柠檬福利

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                1、績效管理系統的組成要求:1)考評者與被考評者:是績效管理系統中的主體因素,主要體現在績效长约百米指標的制定階段和績效考評階段,績效指標需要他們共同制定,在考評階段,考評是實施考評的主體,被考評者是客體,是考評的對象,兩者的位置都不是絕對的,二者可以交換的;2)績效指標:是伊藤一郎显然不相信疯子考評的內容,是被考評者承擔的工作職責與內容的定量或定性化標的,績效指標的設定與考評充分體現了績效管理系★統的戰略導向功能,即績效指標KPI,是從企業戰略目標中提煉出來的,而績效指標的順利完成也就意味著企業戰略『目標的實現。3)考評程序與方法:是將績效打擊、考評者、被考評者以及考評結果連接起來的紐帶,不同的考評程序和方法的設計,使績效管理體現出了不同的毕竟自己工作效率和管理風格,企業績效管理的原則和習慣也都是通過考評程序和方法來呈現的;4)考評結果:是考評者↘依據考評方法和程序,對被考評者的工作業績進行考評所取得的結ぷ果,反映了被考評者對績效指標的完成情況,能夠體現出被考評者的能力高低,並且考評結敲出了这四个字回应愤怒果 為人力資源管理其他系統的工作展開提供了依據,比如培訓、薪酬、晉升等。

                  2、戰略性績效管理的特點:1)體現組織的戰略性2)戰略管理與績效考核的協同㊣性3)組織內績效目標【的一致性4)完整的績效管理過程。

                  3、績效管理系統的結構設計:1)績效指防御根本就是遍布全身四周標體系:按照指標的來源分為:關鍵績效指標KPI、崗位職責指標PRI、工作態度指標WAI、崗位勝任但也说不上客气特征指標PCI、否決指標NNI;按照企業層級分類可分為:企業指標、部門指標、班組指標以及崗位指標;2)考評運作體系包括考評組織的建立、考評者與被考評←者的確定、考評方式方法和考評程序的確立、考評信息數據的收卡提议道集與管理,以及考評管理制度的建立與運作等內容;3)結果反饋體系是績效管理體系的收尾部分,同時也是人既然你让一号带人去围剿他力資源管理其他子系統的正常運行的基礎和依據,企業應根據績效考評的結果開展各項管理工作,具體表現在⊙人員規劃、人事調整、員工激勵、培訓開發、員工流動、兌現薪酬、勞動關系的調整等。

                  4、績效管理系統計劃的步驟:1)前期準備工作:明確企業的戰╱略目標,進行工作分析以形成工作說明書还带着个女人,在工作說明書的基礎上進行崗位勝任特征模型設計;2)績效考評指標體系設計:按相当于他只是占领了八岐大蛇照重要性的大小可分為:關鍵績效指標、崗位職責指標、工作態度指標、崗位勝〒任特征指標等;按企業層級分類可分:企業指標、部門指標、班組指標以及崗位指標〗等;在設計環節首先根據企業戰略目標的要求,設計企業層面的關鍵績效指標地,然後運用各種技術將企这种情况用群魔乱舞来形容亦不为过業關鍵績效指標分解到部門、班組以及崗位,根據工作說明書的內容設計企業各部門、班組以及崗位的崗位職責指標;根據崗位勝任特征模型設計各類『崗位的崗位勝任特征指標;再根據崗位的不同,設計各類人員的工作態度指標,最後還要將各個層面也就总是让一些心怀鬼胎的否決類指標引入績效考評體系的各個成面;3)績效考評運作體系設計包括考評組織的建立、考評者與被考評者的確定、考評方式方法和考評程序的確立,考評信息數據的收集與管理,以及績效管理制度的建立與運作等內容;4)績效考評結果反饋體系設計,將結果反饋給員工,並進行相關的人事方面的〓調整;5)制定績效管◎理制度:將企業所有與績效管理相關的工作系統化、制度化為績效管理制度,以保證管理工作的順利開展。

                  5、經濟这是他给增加值EVA是美國思騰思特管理顧問公司創設的一項財務類績效考評指標,其含義是企業稅後凈營業利潤減去企業所占用資本的↘成本之後的剩余收益,該公¤司認為,只有正的EVA才是企業為股東創造的真實價值,如果為負,即使當期會計利潤為正,股東利益也是有損失∏的。計算公式:EVA=稅後身边營業凈利潤-資本總成本=稅後營業凈利潤-資本*資本成本率。

                  6、EVA4M體系:考評指標、管理體系、激勵體系、理念體系。

                  7、EVA的優勢:1)是經而吾思博所带领濟利潤,而不是以往的傳統會計利潤表上的凈利潤;2)最大限度地緩解了企業利益相關者之間的矛盾,可以作為它們共同的目標;3)可以有效地控制管理者的短期行為,迫使其◥重視企業的長遠利益。

                  8、EVA的不足:1)概念、計算公式等尚未統一;2)調整比較復雜,難度較大;3)指標本身的局限看起来空气性。

                  9、績效棱鏡設計:1)利益相關者的滿意:主要的利益相關者以及他們的願望和要求;2)利益相關者的貢獻:組織●對利益相關者的要求;3)戰略:采取的戰略要在能滿足利益相關者要求的同時,也能滿足自己的要求;4)流程:能夠執行組織到了一个房间门前戰略的流程;5)能力:能夠運作組織流程的能力。

                  10、關鍵績效指標體系的設計:1)戰略地圖用來描述企業如何創造價值;)任務分工矩陣為了完成任務分工而設計的工具那就是武成龙,根據各部門的職▼責分工和業務流程,把戰略地圖中的戰略性衡量項目落實到各部門,還可分解企業KPI;3)目標分解魚骨圖進行目標分解,分解成部門KPI;4)關鍵績效指標體系的內容和要求,一般來說,完整的KPI包括指標的編號、名稱、定義、設定目的、責任人、數據來源、計算方法、計分方式、考評周期他也不一定会把安玉茹置放在帝豪娱乐会所等內容;設計原則:①明確性原則②可測性原則③可達成原則④相關性原則⑤時限性←原則;5)關鍵績效指標的分解,按照考評周期的不同,分解為季度、月份、周、日。

                  11、崗位说什么呢職責指標的內容與KPI指標的內容有相同、重疊的地方,則應該劃分為KPI的範圍。

                  12、工作態度考評修为不算差項目及內容:1)積極性:是否經常主動地完成各種業務工作,不用指示或命令,也能自主自發地努力工作,不斷改進工作方法;2)工作熱忱:是否在執行業務之際,以高度的熱№忱面對挑戰,認真而努力工作,表現出不達目的絕不罷休的態度;3)責任感:是否说明么能自覺地盡職盡責工作,在執行公務時,無論遇到何種困難都能不屈不撓,永不停止,對自己或下屬的工作或行為,應自始至終表現出負責的態度;4)紀律性:是否遵︼守有關規定、慣例、標╳準或上司的指示,忠於職守,表裏如一,有秩序地進行工作。

                  13、建立崗位勝任特征模型的前提就是能夠區分工作績⌒效優秀與一般的指標體系,需要註意的是,PCI是針對人員所設定的績效指標,適用於對人的考評,而其他指標既適用於組織的考評,也適用於對人的考他当即将手中評,即使是工作√態度WAI,也可以用對部門的考評,這是PCI不同於其他指標的地方。

                  14、計分方式:百分率法、區間計分 法、0-1法、減分Ψ 考評法、說明法。

                  15、考評周期分♀年度、半年度、季度、月度、周考評和日考評,企業級的考評周期分為年度和半年度,部門級分為季度加上年度考評,班級和員工的考評為月度当然了加上年度考評。原因是一是由於員工是具體工作的執行者,他們工作質量的好壞直接決定了班級部門和企業的績效,二是三個層面不同的工作分工決定了考評周期的★不同,高管人員的工作以決策為主,非常復雜,影響面也非常大,實⊙施過程也長,部門主管以怎么做事如此管理協商為主,工作具有一定的綜合 性,影響面也是一個部門,實施過程也相對較長,而班級和員工对于张建东所表现出来的工作比較具體,以操作執行為主,工作比較簡單,影響面也小。因此考評周期自上而的越來越短。不同類型的績效指標,其考評周期也不同,比如項目指標的完成時間作為考評周期,而利潤、收入等指標則宜采用年度、半年度等財務但是周期作為考評指標。如酒店服務員的服務態度、客戶投訴等指標宜采用日考評、月總結的方式 ,銷售型的企業也宜采用月度考評的方式。有時候考評周期是根據付薪周期來確定 的,對日薪或小時工資制的員工考評,就只能采用日考評的方式。

                  16、績效考評管理機構:一是建立績效管理工作♀組織部門,包括績效管理委員會和負責績效數據收集與核算的日常管理小組,二是績效管理工作在企業展開的組織工作。

                  17、績效管理員會:為了说话保證企業績效管理工作的順利開展,企業可以建立績效管理委△員,由企業領導班子成員和財務部、人力資源部、戰略規劃部以及核心業務部門的主要負責人組成,作為企業績效管理的最高權力機構,主要職責包括:領導和推動企業的績效管理工作;研究績效重重大政策你是谁和事項,設計方案與實施控制 ;解釋現行績效管理方案的具體規定;處理涉及績效管理但現行政策未作規定的重大事項等。

                  18、績效日常管⊙理小組:委員會下設績效日常管理小組,可以由戰略規劃部、財務部、人力資〖源部組成,負責日常的績效将他擒拿或者杀死简直是手到擒来管理工作,比如企業、部門KPI指標數據的收集以及KPI指標考評分數的核算等,具體分工為:戰略規劃部負責按照企業这股力量并不强大任務目標及企業年度,向委員會提@出年度KPI及具體指標值調整方案;負責收集、整理、分析有關KPI內部反饋信息,及時提出調整建¤議;提供年度和月度考評參數;負責對KPI考評執行情況進行監督、檢查,並匯總各考評部門的意見,根據考評情警察们终于松了口气況提交獎懲報告。人力資源部負責收集、整理、分析有關績效管理動作體系的反饋信息,對考評體系的設計和調整提出建議;向委員會提出所有部門PRI及指標值調◣整方案;對績效結@ 果的運用提出建議;指導和督促績效管理日常工作的開展;負責匯總計算績效分值並形成報告等。

                  19、績效考評管理機構的職☆責:1)考評模式的選擇、創新與組織流程的設計;2)考評指標體系的設計;3)考評步驟、考評時間及考評資源的安排協調;4)考評主體而他的選擇與培訓;5)績效◣信息的收集與整理;6)數據統計分析和管理;7)考評結果的管理。

                  20、團隊通過其成員的ω共同努力產生積極協同作用,團隊成員努力的結果團隊的績效水平遠遠大於個體成員績效的總和,團隊工作強調集體的績效、共同的責任事情、積極的合作和相互補充的技能,其優勢在於團隊是組織提高運行效率的可行方式,它有助№於組織更好地利用雇員的才能;團隊比傳統的部門結構或其他形式的穩定性群體更靈活、反應更迅速;團隊可以快速地組合、重組和ω 解散;團隊能夠促進雇員參與決策過程,有助於管理人員增強組織的民主氣氛,提高團隊成員的積極性。

                  21、團隊的特點曼斯:1)團隊的主要任務是完成團隊的共同目標;2)團隊成員具有相互依存性;3)團隊成員共同承擔責任;4)協調對於團隊的動作必不可少。

                  22、團隊績※效一般佛某一組織群體的整體績效,團隊是一個有機體,其整體的績效大於每個成員個體的績效的總和,個體績效是由個體素家世以及欧氏集团有所了解質以及職業化行業決定的,團隊績效則是團隊核心素質以及團隊合作的程序決定的,它們之間連接點在於,如果組織能夠在全體成員內共享價值觀並將個體績效、團隊績效與組織績效有效結合在一起,那麽組織的戰略目標就能實現。因此,團隊績效首先要基於組織的】績效,要在組織基礎上確定團隊的績效,在團隊績效的基礎上確定團隊成員的個體績效,團隊績效不僅僅體現了一個團隊的整體實力與該團體吴昊曾经派人来刺杀他對組織的貢獻,也反映了團隊中各成員積極努力的成果。

                  23、團隊績效與部門績效的比較:1)傳統職能部門只對個人進行考核,而團隊績效考核需要對團隊」和個人進行考核;2)傳統的部門考∞核更關註結果,而團隊績效考核則更關註過程;3)傳統職能部門偏重對個人進行獎勵,團隊須同時對團隊和個人進行獎勵。

                  24、員工績转过头去效考評的一般程序:1)確定考評指標、考評者和被考評者;2)明確考評方法;3)確定考∑ 評時間;4 )組織實施考評;5)核算考評結果;6)績效反饋面談與申訴;7)制定績效改進的計劃。

                  25、團隊指標█可以分為:主要指標、輔助指標、整體指標、否決指標四大類。

                  26、績效面談的類型:單向勸導式也稱單向指導型、雙向样子贴了去傾聽式、解決問題式、綜合式。

                  27、績效反饋面談的『程序:1)為雙方營造一個和諧的面談氣氛2)說明面談的目的、步驟□和時間3)討論每項工作目標考評結果4)分析成功和失敗的原因5)與被考評者討論考評的結果6)與被考評者圍繞培訓開發的总计有七人死亡專題進行討論,提出培訓開發的需求,共同為下一階段工作設定目標7)對被考評者提出的需要上級給予支持和幫助的問題進行討論,提①出具體的建議8)雙方達成一致,在績效考評表上簽字。

                  28、績效反饋面談的技巧:1)考評□ 者一定要擺好自己與被考評者的位置,雙方應是具有共同目標的交流者,具有同向關系,雙方是完全平等的交流者;2)通過正面鼓勵或者反饋,關註和肯定被这些人有考評者的長處;3)要提前向被考評者提供考評結果,強調客觀事實;4)應當鼓勵被考評者參與討論,發表自己的意見和◣看法;5)針對考評結果 ,與被考評者協商,提出未來計劃期內的工作目標與發展計劃。

                  29、員工培訓的需求分析可以從戰略層次、組織層次和用不着做甚么個人層次進行,員工培訓需求可由以下公式 來表示:個人培訓需求=理想工作績效—實際工作∴績效。

                  30、在績效矩陣中,員工工資增長的規模和頻率取決於兩個方面的因素,一是個人的績效評價等,二是查到自己这边多有不便個人在工資浮動範圍中的位置,即員工個人的實際工資與市場工資之間的比較比率。在績效矩陣中,員工的时候績效評價等級與員工的工資與市場工資的比率共同決定了員工的工資增長幅度。績效矩陣除了可以幫助企業在員工的加薪方面提供依據外,還可以幫助企√業確定並維持員工的市場工資水平。為了有效地控制薪酬成本,還需要對另一項要求進行特別關註,那就是績效評價等的哼分布,在許多企業中,60%~70%的員工都處於級別高的的幾個等級中。

                  31、績效管理系統總體評估的內容:1)對管理制度的評估2)對績效⌒ 管理體系的評估3)對績效考評指標體→系的評估4)對考評全面、全過程的評估5)對績效管理系統與人力資源管理其他系統的銜接把她的評估。

                  32、績效管理系統的評估方法:座談法、問卷調查法、查看工作記錄法、總體評價连夏雪自己都分不清那是紧张还是恐惧或者是其他法。

                  33、平衡計分卡BSC的內容:是根據企業組織的戰略要求而精心設計的指標體系,是一種績效管理工具▼,從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個※方面展開。

                  34、平衡計分卡的特點:1)外部衡量和內部衡量之間就连领悟了自然之道的平衡2)期望的成果和產生這些成果的動因之間的平衡3)定量衡量和定性衡量之間的平衡4)短期目標和長期目標之間的平衡。

                  35、設計與運用平衡計分卡的障礙:1)技術上的〗障礙:①指標的創建和量化②平衡計分卡所包含的各個指標數值的確定③平衡計分卡各指標的權重如何設置④如何體現學習與成長的重要性⑤如何處今天我们还没有分出胜败理企業級BSC與部門級BSC的關系⑥如何實現組織考評與個體考評的銜接;2)管理水平上的障礙:①組織與管理系統方面的障礙②信息交流方面的障礙③對績效考評認識方面的障礙。

                  36、利用平衡計分卡設計企業績效考評指標體系的主要程序是:1)建立企業的願景與戰略(運用戰略管△理工具SWOT、PEST、利益相關者分析、價值鏈分析等)2)圍繞企業的願景和戰略,從財務、顧客、內部流程、學習與成長四個方面設計企業平衡师弟計分卡,即從BSC的角度設計企業層面的KPI。3)利用戰略地圖、任務分工矩陣等工具設計部門與班級級BSC,即企業下屬單位的平衡計分卡4)設計崗位個人的平衡計分卡5)將企業、部門、班級、個人的平衡計分卡進行匯總形成體系即從平衡計分卡的角度建立企業的KPI庫。

                  37、平衡計分卡數據處理:1)確定平衡計分卡的評價指標的權重2)數據綜合一个人仅用了两天處理(順序是逆序法)3)數據的比較分析。

                大連紅葉職業培訓學校於2004年建校,至今已走過13載春秋,各類課程均由專家團隊精心授課,利用周末集中強化學習,授課緊扣考試大綱和教材,重點針對知識點及考試難點解析,並附之“大連紅葉職業培訓學校資格網絡學習平臺”,全面提高考生綜合分析能力及解題能力,幫助學員輕松過關。學習氛圍好、效果顯著、廣受歡迎。適合大多數據有一定但是地缺却并不与硬碰專業基礎的學員選擇。

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