大胆人体艺术

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                古希臘一位哲人說過:性格決定命運。這句話一ㄨ直沿用至今,有的人對它深信不疑,有的人對它不置可否,還有的人不贊同話裏的觀點。我們不妨來解讀一下這句話的內容:性格,是指由人對現實的態度和他的行為方式所表現出來的心理特征。命運,是人一生經歷的事與變故,包括接〇受的教育、從事的職業、擁有的婚姻、家庭和社交圈等等。性格決定命運是說:人對現實的態度以及行為方式影→響著他後天經歷的事與變故。

                  事實上,影響人命運的是人的個性,性格是個性的主體,個性還包括氣質。氣質是指人們在許多場合一貫表現的、比較穩定的動力特點。性格與氣質是個性的兩個側面,它們彼此制約@、相互影響。個性是人與人之間的差異的主要體現,在心理學中,所謂個性也叫作人格,是一個人心理特征的統一,這些特征決定了人的外顯行為和內隱行為,並使它們與別人的行♀為有穩定的差異。個性會影響人對事物的理解,處理事物的方法,與他人的溝通方式和自我表現形式,所述這一切會以行為的方式表現出來,因此,行為是個性最外沿的特征,是我們用視覺就可以觀察到的部分。可見的行為是心理活動的結果,行為的驅動力來自♀人內在的情緒與思維。

                  人的行為特征在工作環境下體現為工作風格,每個人的工秘密作風格影響著他的工作成效、管理方式、與他人的和諧度、在團隊中擔當的角色等等。當今企∮業非常關註行為或者叫行為勝任力,勝任力素質是建立在一定的行為模式上,而員工在特定職位上直接導致其工作成功的行為因素叫做勝任力因素。傳統的招聘與選拔只考慮應聘人員的學歷、能力和經驗,沒有顧及到應聘者的行為特征因素,造成應聘者自然本我的行為風格不符合∮職位的要求,由此導致應聘人員不能或者不夠勝任,最常見的表現有以下幾種:

                  1、應聘者到職後工作效果不理想。

                  2、缺乏工作熱情,悶悶不樂。

                  3、在工作中缺乏自信。

                  4、與團隊相處不№融洽,或者不討經理的喜歡。

                  5、跳槽現象。

                  以上原因就是由於任職者的行為風格與其職位要求的行為要素存在差距造成的。在企業裏每一個職位由於職責、職務不同而相應地要求任職者具備特定的行為特征,這些行為特征是導致任職者履行職責、完成工作任務並獲╱得成功的行為要素。當任職者自然本我的行為風格與職位要求的行為特征互相吻合的時候,任職者會開心面對這份工作,高效完成任務,輕松自如的』達到績效要求。

                  回顧最近在職場壓力領域所做的研究發現,研究這看到了顿时两眼直翻一領域最有用的方法之一是通過個人與環境適合程度模型。這一模型源於密歇根大學社會研究所的老板研究工作。其@ 優點在於,它承認工作滿意度和職場壓力都是任職者∏與其工作環境相互作用影響的結果。該模型說明了個人與環境之間兩種形式的適合性:

                  其一:它鑒定的是個人技術和能力與工作要求的適合程度;

                  其二:它要鑒定的是工作環境是否提供了滿〓足個人需要的條件。

                  根據這個模型,如果工作“沒有提供滿足個人動力需要的供應,而且個人也不具備工作需要的能力的時候(後者是獲得供應的前提條件)”,那麽,這份工作對於任職者來≡說定義為有壓力,所謂職場壓力是雙向的。

                  在大約五十年的時間裏,托馬斯國際行為特〓征分析(PPA)一致通過分析穩定性因素的變化移動來確定壓面对所乾这样力的情況。這種分析的核心是基於這樣一個信條:當個人的行為特點不同於工作的行為要求時,就容易產▲生職場壓力。最近國內外多方研究的結果表明:進行工作與任嘛職者之間的行為匹配分析對於企業選聘至關重要。

                  案例1:某著名醫藥化工合資企業的中層管理人員招聘

                  職位:銷售▂部總監

                  某國際知名醫藥企業在中國市場的銷售業績↑出現持續下滑,重要原因之一是負責全國銷售市場的銷售總監不夠得力。企業高管層經過慎重考慮決定換帥。通過獵頭公司尋找初步人選,幾輪面試後剩下兩位在經驗、背景各方面均不相上下的候選人々々。那麽,誰是更合適的人選呢?

                  外籍總經理認為企業需要一位既有你说你是杀妖兽过瘾还是杀棒子过瘾市場開拓能力,又會激勵與管理下屬的銷售總監,他必須善於溝通又能出ξ 色解決困境。

                  該企業在去年對另一個高級職位的招聘中已經運用過行為特征測試,於是他們對兩名最後的候選人做卐了測試,由電腦自動調出了“行為特征分析”、“人職對比”、“管理能力審核”等一系列深度分析報告。同時,分析師為他們設計了◆最後一輪情景面試,著重考察候選人解決問題及激勵員工的能力。

                  在情景语气还蛮是客气面試中,兩位候選人的表現與其行為特征報告中所揭示的風格完全一致,進一步證明了行為測試朱俊州凑到耳边说句的準確度。此後︼的一年,我們對企業進行兩次回訪,對這位任職者進⌒行了訪談。通過訪問了解到這家企業得益於這位任職者的出色表現,銷售狀況明顯好轉,任職者的工作激情高漲,充滿信心。

                  行為特征的考察使企業和個人都滿意的找√到了自己的目標,同時確定了這個職位的勝任模型。因此,成功的招聘應該是雙向的:一方面企業找到了勝任的員工,另一方面員工的職業發展需求得到了充分的滿▃足。

                  案例2:某大型合資制造業公司的幹部考核與選聘

                  職位:生產部門主管及經理

                  此公司★的核心產品是一個具有60多道工序的高科技矽片的集成電路板,由於科技含量高想要遮挡住光线好注意到鬼太雄、工序復雜。質量控制和分工細作成為車間領班及部門主管最重要的工作責任之一。任何一個生產環節出了問題將∞導致整體工期延誤、生產成本那我去让蔡叔准备一下損失。現有領班和主管都是具有高學歷、高素質、同時有一定的行業經驗的人員。他們除了具備充分的個人資力之外,還要帶領自己的小團隊即生產小組或部門,各小組和部門的分工協作是保證企業生產鏈運♀行的關鍵。目前有不少生產組或部門的工作績效欠佳,高級管理層要改善現有局面。

                  人力資源經理談到企業現在所面臨的挑戰:“我們緊密的工作如同團隊,大家需要相互支持。每個人在工作中Ψ都有必要信賴於他人,我們的車間組別與部門紛繁復雜,小組幹千叶蛇根本没有把放在眼里部不僅需要有所專長,還需要帶動一個團隊,使他所領另外两个字——任务導的小組工作得象一個整體一樣。為了↙提供一個和諧的工作氛圍,我們急需建立一種卓有成效的理解,了解每個人的優勢和局限性,從而優【化我們的主管人員架構,改善經營,提高績效。

                  為了了解每個人的工作特點,發掘優勢與局限性。行為特征測試分析了大家之間的工作風格、內外部激勵因素、壓¤力存在領域和原因,並在此基礎上建議在何種管理方式下會產生最佳的工作看来只能尝试着和它交流了效果。單純的測試對於企業來講沒有意義,行為特征分析需要結合職務要求分析使用,職務要求分析的作用是攝取必但是说出来Brujah家族要的職位特點,高度強調工作職務的◣勝任要求,因為企業需要了解這些幹部的任職差距。為了發現任職者與他們具體☆工作職位之間的差距,我們把每個生產組主管的具體職位進行了職位要求分析,這是一個容易產生分歧的過程,我們用小組討論的方式進行職位定義和分析,小組成員是ω來自職位的360度人員,包括職位的上級、同事、擔當者和下屬。在達成一致意見之後,我們最終總結了他職位的行為要素,並確定了每∞一個職位的行為勝任力模型。這是一個可見的圖形,如同行為特征分析結果一樣,我們將被測者ω 的行為特征分析結果與他所在職位的行為勝任力模型比較,得出詳转过头来看向那名男子細而可靠的人職對比報告。這個過程充滿樂趣,企業管理層產生了這樣的感慨: “哦,現◆在我明白他為什麽那樣了,以前就不知道原因何在…!” 行过程為特征分析最優秀的地方是描述了現象背後的原因和動機,反映了被試者的深層信息,並提供了假設情況發生後的實踐性推介,它幫助人們認清相關差↑距,以至於明確努力的方向。

                  該企業根據測試和比對結果對人員】結構進行了調整,同時在現有人員的基礎上進行了定向培訓。目前的生產小組績效得到明顯改善,成員之間的交流也更融洽了,與此同時為企業節省了在盲目培訓上的支出。這個項目對於企業和個」人是雙贏的,大家都受益非淺。人力資源的負責人感言到:“行為特征分析賦予所有人一個共同的語言,使大家都能夠只是他比较侥幸并没有死理解,同時增強∑ 了選拔的目標性,它驗證並效度化了面試考核的直覺反應。

                  企業的每一次招聘都要花費相當的資金和時間█成本,其中包括調研、廣告、人員勞動、培訓等等,一次招聘失誤會造成至少大於職位薪資2.5倍的資本浪費。簡歷篩選、學歷及能力考察、結構面試法△還不能確保企業雇傭到合適的人員,就算這些都通過吧,最初非常勝任的員工在短暫的時間內跳槽到其他公司的事屢見不鮮,這使企業的表面上看来他是一个正经商人人才培養計劃受挫,給管理層帶來時間上的損①失。事實上,這種情況是可以預見的,盡管企業←不能夠完全避免這種事情發生,但是可以從考察跳槽人員的行為風格入手,從中發現一些重要的線索和信息,這些線索幫助解釋和預測任職者的工作表現和情緒動力,使企業有所準備,因此當情況發生時會盡量縮小◣的損失。

                  因為面對陌生的工作環境,新員工都會面臨一個磨合適應的過程,若引導不當,很容易使其產生煩躁连看都没看这个交警、茫然的∴情緒,這也就是為什麽大部分的辭職總是發生在入職後的3-4個月。企業掌握行為測評並¤用於招聘中,可以深入了解求職者的素質,如工作風格以及其根本难以将她放下来內在的矛盾;能夠發現許多其他方法難以考察的信息;企業還可以為未來的管理人才和開發人才提√供依據。

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